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博彦国际化的智慧——专访博彦科技执行副总裁李青
日期:2014年07月07日 来源:《服务外包》杂志 作者:舒朝普 李燕妮

  

博彦科技执行副总裁 李青

  在全球服务外包市场上,尽管中国企业一直没有停歇追赶印度的脚步,但在博彦科技执行副总裁李青看来,中印企业间的差距非但没有缩小,反而加大了。

  5月19日,在接受本刊记者专访时,李青将造成这种现状的原因归结为两方面:一是无论海外规模还是实际业务总量,这些年中国企业都没有很大的进步;二是外包市场原本的“存量”基本属于印度公司,“增量”蛋糕中国企业基本分不到。

  而公司综合实力以及项目经验和服务能力的短板,更是让很多原本属于中国服务外包企业的机会变成了印度企业拓展市场的盛宴。

  中国服务外包企业该怎么办?他们的全球化道路该怎么走?

  李青的建议是:“用资本的力量换时间和空间,真正把国际化的那一部分补上。”然后,才是加强在岸业务的投入,拓展并全面提升自身能力。

  李青告诉记者,“打着飞的是做不了国际业务的”。较之其他“走出去”的中国服务外包企业,博彦的国际化之所以能成功,在于博彦具备强大的本地化服务能力,可以根据客户的需求,提供相应的在岸服务。

  至于并购,这种服务外包企业做大做强过程中最为依赖的路径。李青强调,它只是博彦发展规划中的一个重要环节和有益补充,并不会成为企业常态。

  “博彦在上市之前,基本没有并购行为,上市之后的并购频率也不高。”李青指出,所有的并购行为必须要服从公司的整体发展战略和思路,“否则的话,我们宁可让脚步慢一点。”

  谈及时下热门的互联网金融等新兴产业激发和带来的更多服务需求,李青认为,目前中国互联网金融炒作成分很大,真正的金融业务创新其实不多。

  但他也不否认互联网金融到金融互联网,带给IT服务商更多的机会。“在(金融)业务和技术方面我们已具有一定的高度和前瞻性,我觉得下一个阶段是一个很好的契机。”

  当然,这有个前提,你必须获取银行等金融机构的信任。

  中印企业差距在加大

  《服务外包》:目前,在您看来全球外包市场是怎样一个格局?中国企业在全球外包市场中的地位如何?

  李青:我个人认为,在全球外包市场中,中国与印度的差距越来越大了。就外包市场的“存量”而言,目前基本都是印度公司在做;就“增量”来说,尽管由美国经济逐渐回升带动高新技术产业发展所释放的外包增量很大,但中国的企业分不到这块蛋糕。

  尽管我们喊了很多年的全球化,但中国很多服务外包企业无论是海外规模,还是实际业务总量,都没有很大的进步。这导致我们与印度公司差距越来越大。

  《服务外包》:中国企业的差距具体表现在哪些方面?

  李青:究其原因,我认为随着行业的发展,客户的需求也在改变。其对服务商的要求已不仅仅停留在帮他们节约成本的层面,而是需要帮助企业提升竞争力。在这方面,中国企业的能力显然是不足的。

  举例来说,出于市场平衡的需要,一些大客户企业通常都会有“再平衡”举措,GE早在2008年就要求亚太市场的单子至少有15%的份额必须来自中国。对中国企业来说,这无疑是一个重大契机。但事实上,中国的企业很多时候并不能很好地抓住这些机会。相反的,印度公司对此反应迅速,通过在中国设立分公司或与中国企业结成合作伙伴的形式,他们很容易得到客户的认可。

  中企机遇缘何成印企盛宴

  《服务外包》:本应是中国企业的机遇,却被印度企业通过相关形式抢得先机,您觉得问题在哪儿?

  李青:一方面,一直以来中国服务外包企业更多的是从事的都是相对低端的业务,项目和服务能力还停留在帮客户节约成本的层面,在持续为客户创造利润和提升其竞争力方面,中国企业还没有沉淀和积累,而印度企业已经积累了大量的美国市场的业务资源和项目经验及服务能力,他们能力更强也更懂客户。

  另一方面,不可回避的是,在美国很多大型IT及金融机构IT部门的负责人中,印裔的比例是远超华裔的,他们对企业总部决策层的影响远非我们所能及。

  此外,由于经济形势的改变,我们原本的成本优势,在目前看来也算不上优势了,再加上我们的英语能力天然地没办法与印度公司相比,总体来说,中国服务外包的产业优势并没有一个实质性的提升。

  中企如何全球化

  《服务外包》:从发展服务外包开始,大家就一直在说,中国要追赶印度,而这么多年过去了,在您看来差距却是越来越大,优势越来越小。

  李青:我觉得从一开始,我们就不应该是追赶印度,而是要走一条不一样的道路。拿乌克兰、爱尔兰与印度来说,三个国家基本上是同时起步发展服务外包的,但只有印度快速发展起来了。乌克兰因为种种原因完全没有发展起来,爱尔兰后来并没有专注于ITO和BPO,而是转向R&D,走设计研发的路线。所以,我觉得中国应该避开印度的方式和模式,开拓更适合自己的道路。

  《服务外包》:那您认为中国该走的路,应该是一个什么样的路。

  李青:我觉得中国的公司要走全球化的道路。就经济实力来讲,我们现在比以前好多了,完全可以用资本的力量换时间和空间,真正补上国际化的部分,这是第一步。

  如果中国企业要想进一步拓展并全面提升自身能力,我觉得首要的是加强在岸业务的投入。举个例子来讲,如果只是打着国际化的旗号,没有很强的本地团队和本地服务能力,就想做美国的业务,是不可能成气候的。这也就是我为什么比较期待政府能出台鼓励中国企业“走出去”方面的支持政策。

  《服务外包》:中国企业“走出去”的过程和全球化路途并不顺利,一些在美国上市的服务外包公司,也都陆续私有化了。对此您怎么看?

  李青:首先这是两个概念,很多中国企业在美国上市,但业务基本还是以国内为主,本土以外的业务还是很弱的。他们去美国市场上市,是企业融资的途径。在海外上市不等于说是国际化。很多真正国际化的公司,并不一定是上市公司。

  博彦更注重均衡发展

  《服务外包》:博彦在国内上市,但多大客户基本都在国外,可以说是另一种国际化。近几年,世界产业格局的深度调整,外包市场的格局也发生一些变化,这对于博彦的大客户战略有什么样的影响?

  李青:当然会有影响,但我们会积极应对。其实汇率、成本等因素都是一环扣一环的,对我们和客户的影响是一样的。再说,国际市场会变,企业也会跟着市场的变化而变化,而且企业更敏感、调整和反应更快。

  博彦是国际化的企业,而且本地化服务能力很强,客户觉得哪里好,我们都可以提供相应的在岸服务。

  《服务外包》:在离案外包经历调整的大背景下,有专家预测,未来几年,国内市场业务将占到软件外包厂商60%-70%的份额;5年后甚至可能达到80%。现在已有越来越多的企业和机构开始将部分创新和研发业务外包。对此博彦怎么看?这是否会促使公司业务结构和战略重心的调整?

  李青:就目前博彦的市场构成看,美国占1/3,国内市场占1/3,其他市场占1/3。2009年以前博彦的国内业务量很小。所以,我认为,不应该走极端,各个市场要有一个平衡。

  博彦国内市场起步比较晚,业务积累少,但也因此,具备了后发优势,我们有更多的案例可以镜鉴。

  我认为,在发展国内市场的时候,我们更要走“体量”加“能量”的道路,不能以人头规模的增长为标准,而要以人均产值和人均利润来衡量。

一直以来,博彦国内业务的发展比较稳健和谨慎,是因为我们认为做国内业务有两个要点需要把握,第一,选好团队;第二,选好客户。这是博彦稳步发展的指导原则。

  并购不是发展常态

  《服务外包》:对服务外包企业来讲,并购始终是企业做大做强过程中最为依赖的路径。包括收购美国TPG在内的一系列并购活动也体现了博彦的业务和战略布局。在您看来,并购在博彦的发展战略中究竟扮演着什么角色?

  李青:并购是一个重要的环节,但是不能以并购为主。博彦在上市之前,基本没有并购行为,上市之后的并购频率也不高。

  我认为,所有并购行为都要有目的性,它只是公司发展规划中的一环、一个补充,甚至某个发展方向或某个产品的加强,所有的并购行为必须要服从整个公司的发展战略和思路,否则的话,我们宁可让脚步慢一点。

  在并购项目的选择上,我们首先要考察的是它的业务强项是不是我们所需求的。另外,在公司的选择上,它要有解决方案和产品为依托,这就是我们考量的标准。

  以收购上海泓智为例,在金融服务领域,我们可以提供很好的银行核心系统服务,BI,金融测试服务,交易和风险管理及前、中、后台的直通式系统服务。银行以外的交易类客户,如上交所、深交所、清算所、股权交易所等,从咨询到实施,我们也可以提供很好的服务。但大数据、EDW、ODS、HDS等是我们需要加强的,而这正是上海泓智的强项,所以把它并购过来以后,我们的金融综合服务能力就得到了加强和丰富。

  《服务外包》:并购之后现在运行的情况如何?

  李青:目前来讲都还是不错的。第一,他们的能力和博彦原有能力是互补的,第二,并购之后,我们会带给它们新的业务、客户、销售机会。另外,在并购之前我们已考虑到了避免团队和文化冲突的因素,所以对我们来讲,并购的项目对我们现有的业务是一个有益补充。

  简单来说,收购一个公司或一个团队,与招一个员工有很多相似的地方。收之前看好,除了业务层面,看好人更重要;收之后用好,解决好发展和利益问题。并购这件事,最主要的是做好事前的准备分析工作,对被收购的公司要有细致全面的评估,同时要清楚你自己真正需要的是什么。当然,你如果看走眼了,那就是另一回事了。

   金融互联网是发展契机

  《服务外包》:互联网金融、文化创意等新兴产业的快速发展在拓展服务外包边界的同时,产业的融合发展必将激发更多的服务需求。对于这些新兴行业的快速发展,您有何看法?

  李青:在我看来,目前国内的互联网金融很大程度是一个炒作命题,在互联网的诞生地和公认的现代金融最发达的美国所谓的互联网金融并没有这么热。个人认为,造成这一现象的主要原因是中国长期的金融压抑,金融理财产品不亲民,资源错配,金融制度缺陷,加上互联网的草根性,互联网公司做了中国的银行不愿意做的,美国的银行都自己做了。美国的资本市场足够完善,竞争足够充分渗透到了市场中的每个基础细胞。

  通过互联网卖基金等并不新鲜,多年前美国和日本都有过类似的金融产品,有因为大的金融环境以及收益等问题,最后结局不同,不奇怪,金融产品都有一定的生命周期。所谓目前国内热炒的互联网金融,炒作成分很大,但真正的金融业务创新不多。

  我认为,任何以技术为先导的行业或者产业革新,都是始于挑战,然后终于融合。未来,银行等金融机构要主动抓住机会,除了在业务层面推出与互联网金融产品平衡和反击的产品,也要注重利用互联网技术做下一步的革新和创新。

  《服务外包》:您认为当银行主动求变,推动金融走向互联网的过程中,我们可以把握哪些机遇?

  李青:互联网金融阶段,由于银行与互联网公司有平台、有入口,对我们这样的IT服务商来说,机会不大。但从金融到互联网,我们反而有更多的机会,因为银行擅长的是业务,技术加产品方面则需要一些补充。而我们已经做了很多年金融服务,在银行的某些环节中有很多积累,且已经形成了一些自己特色服务和领域。

  去年我们已经发布了一些自己研发的产品和服务支持中心,同时我们也引入国外某些领域的顶级产品,在业务和技术方面我们已具有一定的高度和前瞻性,我觉得下一个阶段是一个很好的契机。

  《服务外包》:在互联网的冲击下,金融外包的风险加大,在如何获取银行等金融机构的信任方面,博彦有哪些经验可以分享?

  李青:首先,没有办法取巧,在银行方面要有一定的积累,这是最根本的东西。其次,是公司的创新能力和资源整合能力,当然还需要些运气等因素。最后,要具备很强的综合服务能力。我们的核心要素是“讲求效率、注重细节,同时非常谨慎”


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